不负韶华 永续辉煌(第一期)
——写在董事局主席、总裁、党委书记董才平兴钢伟业20周年之际

    总有一些重大历史时刻，让我们在回望中凝聚力量、在纪念中奋力前行。
    9月5日，我们迎来了董事局主席、总裁、党委书记董才平创业20年的日子。
    20年前，已经是武进锁厂厂长的董才平并没有安逸富足的现状，他怀揣着立志要做“做常州最大的企业，做1000亿规模的企业”的梦想走进了岌岌可危的武进钢铁集团，当时上级政府指示“千方百计复工、千万百计把工资发出去、千万不能让员工到政府上访闹事 ，坚持两年平稳破产”，但他却说他不是为了关门来的，是为了把企业做大做强。
    从年轻时的临危受命，到每次危机前的从容以对，董才平带领集团一路走来，完成了一次次的裂变和飞跃，将原先亏损濒临倒闭的企业打造成常州市第一家千亿企业。
    董才平的20年兴钢伟业，是一段团结可以战胜一切的创业之旅。以董才平为核心的董事局班子，老、中、青三代完美结合，13000名中天人在“团结可以战胜一切”的企业精神引领下，始终团结一致，抱团一心，不放弃，不抛弃，前赴后继，继往开来，书写了一段中国民营钢铁史的辉煌传奇。
    董才平的20年兴钢之路，是一段回报和感恩的奉献记录。从年产不足5万吨，产销不足10亿元到年产钢1000万吨，年营业收入突破1000亿元，在创造几何式财富价值增长的背后，更有着16年180多亿元纳税、近百亿的环保投入、各类社会捐助超6亿元……“发展不忘回报社会”、“中天钢铁的一草一木都属于国家”、“既要金山银山，更要绿水青山”……董才平的话时刻回荡在耳边，我们始终不忘初心，牢固践行。
    过去20年的辉煌历史，不仅记录着董才平的兴钢伟业和中天钢铁辉煌历程，也展示出中天钢铁前程似锦的未来蓝图。让我们紧密团结在以董才平为核心的集团董事局周围，群策群力，万众一心，朝着“全球最大、最具竞争力的优特钢棒线材精品基地”目标奋勇前进。
    为此，本报本月起将连续六期推出特刊《不负韶华 永续辉煌》，全面回顾和记录董才平兴钢伟业20周年历程。本期推出第一期《突破重围，三年重建新武钢》
  突出重围，三年重建新武钢
（1997年～2001年）
    1997年9月，在武进钢铁集团生产经营陷入低谷之时，武进市委决定董才平任集团公司董事长、总经理、党委副书记。董才平到任后，从改革供销入手，对销售、采购人员分别签订承包合同，清理联营、合资企业及下属经济实体，加大清收应收款力度；同时，实施三大技改工程，实现生产满负荷，企业扭亏为盈。1998年10月，武钢集团被国家冶金工业局列为冶金行业重点大中型企业。集团公司党委围绕“三年重建一个新武钢”的目标，加强党员、干部的思想政治工作，积极发挥工会组织作用，重视人才，用好人才，表彰先进，关爱员工，增强企业凝聚力。2001年9月，武钢集团改制为武进中天钢铁有限责任公司，开启了中天钢铁发展新篇章。

   清理整顿  轻装上阵
     “千方百计让工人有活干，千方百计把工资发出去，每月工资不低于600元，千方百计不能让员工到市委、市政府上访闹事，坚持两年，准备破产，将厂房留给紧邻的大众钢铁有限公司作为仓储。”1997年的武进钢铁集团已经亏损严重、人心涣散，曾经的荣耀渐渐失去光泽，9月5日，武进市委决定武进锁厂党总支书记、厂长董才平出任公司董事长、总经理、党委副书记。面对市委领导提出的“三个千方百计”工作要求，董才平说：“男人就是出来干事业的。”他以“三年重建新武锁”的精神，团结一切可以团结的力量，推出一系列施政纲领，使员工看到希望，重振士气，武钢集团突出重围，实现了扭亏为盈。
     改革供销经济责任制
     上任初期，董才平面对公司产品积压，亏损严重，贷款贷不到，工资发不出的境况，先从亲朋好友处借钱，优先发放工资，稳定职工情绪。与此同时，董才平从处室到分厂，从生产一线到后勤部门，广泛倾听员工呼声。他感到要解决数千职工的吃饭问题，必须让生产正常起来，而燃眉之急是破解资金难题，于是决定首先从改革供销入手，以销促产，降本增效。
     10月9日，董才平在公司全体中层干部会议上，明确提出销售和采购工作坚决实行“现款销售，欠款不销，销售承包，采购招标”的办法。公司与销售人员签订了《承包责任书》，销售人员的工资、奖金、业务费用实行全额承包，销售越多奖金越高。两个月后，销售员报酬最高的4.8万元，最少的只有30多元。由于领导说话算数，兑现政策，销售处改变了过去“干多干少、干好干坏一个样“的局面。
     10月15日，公司与物供处采购人员签订责任书，对采购人员实行“业务定目标，奖励定等级，费用定包干”的激励政策。是月起，钢锭、轧钢用煤和发电用煤的进价每吨平均下降100元、25元、50元，仅此每月节约开支近150万元。同时，公司设立核价室并筹建电脑中心。采购物资由核价室根据市场行情货比三家，凡高于市场价格的物资、物品一律不允许入库、付款。在对销售和采购实施初步改革后，全厂生产成本明显下降，实现了每月减亏80万元至100万元的目标。

    1998年2月26日，公司撤销物供处和销售处，成立经营处。营销人员的收入依据考核实绩，实行上不封顶，下不保底。是年，经营处销售线材10.96万吨，回笼资金24719万元，货款到账率达98.96%。企业实现了产品无积压，资金快回转，生产满负荷。在原辅材料采购上，坚持货比三家，择优选用以及直接从生产厂进货，并根据货源情况，适时调价，全年总计节约采购费用4300多万元。
    供销改革取得成效，关键是公司上下在思想上突破了单一的按劳分配原则的误区，确立按职工个人的实际贡献分配的新观念；核心是制定切合实际的可操作性强的能充分调动人的积极性的相应政策。根据市场的变化，适时制定产品销售最低限价和物资进货最高价格，修订业务员全额承包办法，不仅使企业提高了效益，而且培养和锻炼了一支优秀的经营队伍。
    清理整顿下属单位及联营企业
    1994年，武钢集团在企业内部实施“独立核算，利税承包，按实结算，实奖实赔”的经济承包制后，形成了若干个“经济实体”。在三年多的运作中，一些被承包的“经济实体”在经济效益、收入分配等方面暴露出诸多弊端。
    1997年，公司领导认识到，实施经济承包责任制是企业转换经营机制的有益探索，但在思想上必须突破“承包能治百病”、“一包就灵”的误区。9月，公司决定停止实施炼钢厂的经济承包。10月，对长期亏损的异型钢厂结束承包，实行停产整顿；将运输公司的个人承包改为职工集体承包。11月，明确县水泥制品厂作为集团公司的分厂，对外保持法人地位，实行独立核算，同时更换法人代表。1998年3月中旬，集团公司决定对下属物资公司停业清算，其债权债务由集团公司负责清收和偿还。2000年6月，公司决定对亏损的集团物资供销公司停业。
    同时，联营企业的持续亏损，也严重损害了公司的经济利益。因征用剑湖乡印墅村土地，1986年，钢厂与村委联营举办武进县剑湖特种钢材厂，后更名剑湖印墅金属加工厂，1990年成为钢厂联营分厂。1993年，双方决定以实物及资金各投入500万元合作扩建年产4万吨轧钢项目，联合新办武进钢铁集团公司印墅轧钢厂。至1996年5月，印墅村投入423.47万元，集团公司投入的1509.43万元中有1000万元为集团公司的往来款被工厂自行转为投资。1997年4月止，工厂所有者权益977.24万元，资产负债率61.71%，累计亏损1247万元，还有尚未归还的743万元贷款由集团公司担保。1998年12月下旬，公司决定兼并武钢集团印墅轧钢厂，不仅阻止投入资产的进一步损失，而且有利于公司统一布局下一步的发展。2000年8月上旬，集团公司与武进市物资再生利用总公司合办的武进市东方废钢铁炉料联营公司，由于经营亏损等原因，集团公司决定解除联营，并经双方同意联营公司停业。
    扩大横向联合、组建集团公司是为了将企业做大做强，而不是对弱小企业的“输血”扶贫。及时理清公司与各企业的关系，关停亏损企业，剥离“寄生企业”，减轻了集团公司的负担，为公司的健康发展创造了条件。
加强企业管理
    1997年亚洲金融危机爆发波及我国，引发国内投资下降和消费需求减少。集团公司面对新的形势，按照上级的要求，开展“继续深入学邯钢，严格管理抓效益”活动。公司领导班子统一思想，对开展“学邯钢，降成本，练内功，硬管理”活动作出认真部署，重点是“卡两头”（销售承包、采购招标），“挤中间”（降低成本、消耗和各项管理费用）。1997年末，公司调整经济责任制领导小组成员，董才平任组长，叶忠大、薛锡生、周永平任副组长。1998年1月16日，董才平在公司1997年度总结表彰大会上作题为《学邯钢苦练内功，抓管理扭亏为盈》的工作报告，强调要加强企业内部管理，健全各项管理制度，堵塞各种漏洞。5月16日，董才平在全体中层干部会议上强调“卡两头一着不让，挤中间毫不动摇”，提出在第一步减亏目标实现的基础上，全力实施第二步保本经营目标。

    生产满负荷，集团公司的各项指标也逐渐向好。降本降耗创出历史最好水平，炼钢厂、线材厂、初轧厂吨钢降本分别达141.48元、121.01元、85.99元，1998年全公司降本总额达4705.51万元。同时公司狠抓物资管理和质量基础管理。出台了《物资总库管理制度》，压缩了物资库存，提高了资金利用率；深入开展“学邯钢、学‘春兰’、学‘小天鹅’”活动，年内通过ISO9000质量体系认证。1999年12月31日，公司通过了英国劳氏质量认证公司的质量认证审查。
    另外，公司加大清资收账力度，1998年8月份成立清收货款领导小组，董才平任组长，薛锡生、李林兴任副组长，下设清资办公室，
    1997年，制定“四定一奖罚”（定人员、定任务、定时间、定指标，根据完成情况奖罚）的激励政策，共回收陈欠账款2359万元。清资办25名人员，面对"门难进，脸难看，话难听，账难收"的实际困难，不辞辛劳，奔走大江南北，北上吉林，南下广州，迎难而上。1998年回笼应收货款1025.78万元，现金和抵债物资各占一半，其中清资办完成977.88万元，公司给清资办人员发放奖金19.56万元。
    集团通过深化改革，不断完善经济责任制，清理整顿下属单位和联营企业，加强企业管理，大力清理应收账款，取得可喜成绩。1998年，在全国冶金行业大面积亏损的情况下，集团公司完成工业总产值9.3亿元，实现销售收入9.17亿元，利税4338万元，分别比上年增长5.9%、9.2%和54.4%。公司本部完成工业总产值3.75亿元，实现销售收入3.87亿元，分别比上年增长19.41%、23.87%；利润-959万元，比上年减亏2295万元。全年职工人均工资性收入达10012.33元，比上年增加2584.19元，增长34.79%。1999年集团公司完成工业总产值10.65亿元，实现销售收入10.63亿元，利税7460万元，分别比上年增长16%、14%和71%。公司本部完成工业总产值5.5亿元，销售收入5.48亿元，实现利税2300万元，分别比上年增长48.5%、36.87%、36.9%，实现利润300万元，企业扭亏为盈。2000年公司本部实现利润745万元，是上年的1.48倍。
    强化企业管理只有落到实处，动真格，才能见成效。“卡两头，挤中间”是破除公司“积弊”的有效措施。只有不断完善经济责任制，才能充分调动员工的积极性，实现企业增利职工增收。

力挽狂澜 三大工程吹响复苏号角
    企业的生存是建立在发展的基础上，“小富即安、小胜即满、患得患失、惧怕风险”的畏难情绪，必将使企业在激烈的竞争中毁于一旦。董总适时提出了新的发展思路：跳出老厂区，跨过大运河，挥师南进，三年重建一个新钢厂。在用不到一年时间，我们走过濒临倒闭的“危险期”和清理整顿的“复苏期”，之后马不停蹄开始了艰苦拼搏的“创业期”。
谋出路：
希望工程——高速线材项目投产
     1997年，面对公司装备陈旧、工艺落后的状况，公司领导认识到只有盘活存量资产，上好后劲项目，开拓产品市场，企业才有生路。因此，让高速线材项目尽快上马成为公司当务之急。
    此时正遇钢材市场疲软，公司经营亏损的局面尚未扭转，有人说：“上高线（项目）是找死。”更多的人认为：“不上高线是等死，等死没有出路，拼死才能求得生路。”同时，外界也时有舆论干扰着项目不要上，不能上。这时，董才平顶住干扰，积极向市委领导反映企业的发展规划和诉求，表明企业上马高线项目的决心。
    公司与首钢设计院签订工程设计合同，并成立650工程指挥部，董才平任总指挥，薛锡生、吴志炼、范焕良、周秀生任副总指挥。为确保工程如期推进，公司9名领导有6名投入该项目之中，挂图作战。董才平不断重申：“这个项目是决定公司生死存亡的关键工程，是集团 ‘生命线’和‘希望工程’，只许成功，不许失败。”
    落实资金是工程建设的第一要务。6月中旬起，董才平频频往返各金融机构。至8月底，武进农村信用合作联社、工行、农行、中信银行贷款3700万元到账。工程大部分辅助设备制作由公司自行制作承担，比订购成套生产线设备节省200万元。
    11月1日，公司派出具有大中专以上文化的39名员工到北京首钢第三线材厂进行为期三个月的精轧机技术培训。董才平也马不停蹄地带人赴哈尔滨飞机制造厂了解高线设备的制作情况。在厂房内土建施工即将完成之时，公司将该工程的设备安装调试和各项生产准备阶段的20项任务分解落实，并抽调60名技术骨干投入项目施工。
    工程中征地拆迁工作直接影响建设进度。薛锡生担任拆迁小组组长，带领几名即将退休的老同志，走访每户村民家庭，每天接待上门来的村民，以理服人，有理有节地妥善处理许多棘手问题。9月上旬，48户村民全部完成搬迁，集团兑现搬迁奖励金13万元。

    1999年5月1日，武进市市长毛伟明在650高线主控室按下电钮，工程正式竣工投产。
    高速线材生产线总长320米，建筑总面积26880平方米，设计线速度75米/秒，年产线材25万吨，属国内先进水平。工程建设时间仅9个月，比正常建设速度提前9个月，创造了武钢历史的奇迹，也成为中国冶金建设史之最。
    1999年高线顺利投产后，公司决定投资5000万元建设第二条高速线材生产线，仍由首钢设计院设计，并成立第二条高线生产线筹建指挥部，董才平任总指挥，薛锡生、吴志炼、周永平、高一平任副总指挥。该工程1999年9月开工，至2000年4月5日竣工。2条高线共有轧机39架，年产线材能力50万吨。
     高线的投运迅速改变了公司工艺装备落后的局面，成为新的经济增长点，为企业的新生、发展奠定了第一块基石。2001年4月，高速线材技改项目获“常州市2000年度工业技术改造十佳项目”，受到市政府表彰。
谋保障：
后劲工程——6万千瓦热电改扩建投运
    钢铁生产是电耗大户，为提高电力负荷自我平衡能力，缓解电力供应紧张矛盾，并为以后上马大电炉所需用电考虑，公司于1995年决定对3台6000千瓦热电机组进行改造，用2台220吨/小时高温高压锅炉替代3台35吨/小时中温中压锅炉，同时扩建5万千瓦燃煤发电供热机组。
    1999年3月16日，公司成立热电工程筹建指挥部，正式展开各项施工准备工作。3月25日，公司成立5万千瓦热电工程指挥部，董才平任总指挥，薛锡生、周秀生、赵金涛任副总指挥。
    热电工程项目计划总投资3.5亿元，银行贷款只能解决部分资金。公司及时决策转让公司在大众钢铁有限公司的全部股权，获得资金1.2亿元，并在通过江苏省国际招标中心招标过程中，要求中标方为工程垫资3000万元，并借款3000万元给集团，项目投产后用热电厂的盈利归还。江苏电力建设三公司中标后工程开工建设。1999年8月28日，热电工程举行奠基仪式，省冶金厅副厅长徐仲林，武进市市长毛伟明、副市长张建新等领导为工程奠基。
    5万千瓦热电机组采用双抽机组，锅炉为上海锅炉厂的煤粉炉，并采用国内同类机组的先进控制和监测系统，自动化程度较高。输煤系统采用全过程电气集控和工业电视监控；汽、水质和制水系统监督采用新颖的在线仪表计算机监测和自动调节装置；除尘配置了YSC110-3三电场高效电除尘设备，除尘率达到99.2％。为5万千瓦热电机组相配套的有料场、码头设施、输送系统，土建工程同时安排了第2、3号机组的厂房，工程总投资3.38亿元。2000年2月19日，热电机组通过江苏省质监中心检查验收。11月13日，江苏省电力公司同意集团公司热电厂并网运行。11月15日，整套热电机组通过启动委员会验收，11月17日20时42分一次性并网成功，12月13日15时完成24小时满负荷运行。与之相关联的220千伏安、110千伏安变电所各一座，35千伏安变电所两座也同时建成投运。
    因总装机容量为6.8万千瓦，所以该工程又称6万千瓦热电工程。在工程建设的同时，公司成立6万千瓦热电生产准备领导小组，负责人员培训计划的编制及实施。2000年11月30日，公司成立热电厂生产指挥部，周秀生任总指挥，梅高阳任第一副总指挥，赵建平、许国兴、薛常宽为副总指挥，下设运行调度部、技术维修部和办公室。热电厂投入正常运行后，年发电量达3.78亿千瓦时，产蒸汽10万吨。
    6万千瓦热电改扩建项目是继650高速线材工程后的又一重大项目，被称为“后劲工程”。在全体参战人员的努力下，工程建设克服安装精度高，技术难度大，系统关联多，自动化程度高等难关，与同类电厂相比，工期缩短6个月，投资减少2亿元，节约安装费用百万余元。热电厂的建成投运，为集团调整产品结构，改善环境质量，增强企业后劲，提高经济效益奠定了第二块基石。
    谋发展：
    腾飞工程——90吨超高功率电炉投产
     钢材轧制原料的来源，多年来始终是制约武钢发展的瓶颈。采用电炉炼钢相比转炉炼钢占地面积小，投资少，上马快。
    2000年5月上旬，恰逢台商代表亟需寻找新的合作伙伴。公司与台商代表洽谈购买其没有使用过的意大利达涅利公司制造的80吨电炉连铸连轧设备。7月22日，公司成立80吨电炉工程指挥部，董才平任总指挥，薛锡生、高一平、吴志炼、周永平、梅高阳任副总指挥。至9月8日，80吨超高功率电炉工程奠基仪式在公司新厂区隆重举行。
    电炉工程由中国十七冶集团有限公司（简称中国十七冶）和第十三冶金建设公司承建。10月，总重量3000多吨的电炉及连铸设备顺利运抵工地。11月，完成电炉修配改及技术升级招标工作。12月，主厂房建筑工程，精炼炉、连铸机和液压、油缸修配改的招标工作全部完成。
    2001年2月20日，董才平、薛锡生等10人赴意大利达涅利公司考察，联络有关80吨电炉技改设备设计事宜。11月11日、12月8日，吴志炼、梅高阳分别带队到意大利商讨电炉设备设计事宜。
    由世界著名冶金设备制造商达涅利公司制造的80吨电炉连铸设备属世界先进水平。主体设备由80吨超高功率电炉、100吨钢包精炼炉和5机5流方圆坯连铸机三大部分组成。整套生产线的电器自动化程度为国内领先水平，并且80吨电炉项目全套设备在环保方面投资达6800万元，除尘系统采用电脑远程控制，应用多项国际专利技术，烟尘净化效率达到99.5%。水处理系统采用德国先进技术，出水浊度每升小于5毫克，总循环率达99%。
    为了用好管好先进的电炉使其发挥最佳效益，2001年2月26日至28日，董才平率5人代表团访问德国巴登钢铁工程公司（BSE）和巴登钢厂（BSW）。3月14日，集团与德国巴登钢铁工程公司签订了3年的炼钢轧钢厂专利技术转让合同。德方派出专家对武钢炼钢工程项目及轧钢厂进行现场诊断，提供连续的工程项目咨询和技术帮助。11月27日，高一平等11人赴德国巴登钢铁公司参加电炉短流程生产综合管理培训。此后，公司先后选派5批工程技术人员和管理人员到巴登钢铁公司学习培训。
    至2001年底，电炉工程固定资产完成投资3亿元，其中外商设备投入1.64亿元，主厂房建设全面结束，连铸机、制氧设备、35千伏安变电所均进入安装阶段，土建工程除电炉精炼基础外均已完成，电炉容量从80吨增加到90吨。
    2002年5月13日，公司成立90吨电炉生产准备领导小组，组长董才平，副组长高一平、吴志炼、周国全、刘伟、房彩钢、蒋中敏、赵金涛等，全面负责协调各项工作。7月8日，公司成立炼钢厂，蒋中敏任厂长，徐和平、徐开斌、周宏卿任副厂长。7月，意大利达涅利公司20余名专家到现场和集团员工共同调试设备，奋战近3个月。10月22日，总投资5.8亿元的90吨超高功率电炉——连铸工程竣工投产典礼在武进中天钢铁有限公司举行。
    集团从1998年建设高线工程、1999年建设6万千瓦热电工程到2000年的90吨超高功率电炉——连铸工程，分别被称为希望工程、后劲工程、腾飞工程，是武钢发展的三块基石。高线工程投产为企业产品增强了市场竞争力，热电工程为正常生产提供保障，90吨电炉连铸工程竣工投产，实现“三年重建一个新武钢”的宏伟目标，创造了武钢发展史上的奇迹，也为集团跻身全国冶金行业30强提供了强大的技术支撑。

中天钢铁-全球领先的棒线材优特钢企业  

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